Jeżeli śledzisz naszego bloga, znasz już kilka dobrych sposobów na optymalizację kosztów w zakupach firmowych. Teraz przyszedł czas na zmierzenie ich poziomu.
Z artykułu dowiesz się między innymi:
✔ co, oprócz kosztów, możesz oszczędzać w procesie zakupowym;
✔ jak mierzyć oszczędności na przykładzie zakupu artykułów BHP;
✔ jak optymalizacja kosztów procesu zakupowego przekłada się na jakość naszej oferty.
Po co mierzyć wymiar oszczędności w zakupach firmowych? Żeby wiedzieć, że optymalizacja idzie w dobrym kierunku. A jak mierzyć ich poziom? Zacznijmy od określenia obszaru zakupów firmowych, który nas interesuje.
Jeżeli patrzymy przez pryzmat oszczędności, jakie udało nam się uzyskać dzięki korzystnemu zakupowi (nabyciu produktu lub usługi w najbardziej korzystnej cenie), to zawsze możemy wyjść od najprostszej metody, czyli porównania obecnej ceny z archiwalną. To dobra metoda, ale jak wykażemy poniżej w naszym tekście, w oszczędnościach w zakupach firmowych ważna jest nie tylko cena zakupionych towarów lub usług – najważniejsza jest jakość.
Oszczędzaj nie tylko pieniądze
Pamiętajmy, że oszczędność w pieniądzu to nie jedyna korzyść jaką możemy zapewnić naszej firmie – jest jeszcze czas. I tutaj sprawa kwantyfikacji tej oszczędności jest już nieco trudniejsza.
Powinniśmy też spojrzeć na kwestię oszczędności w ujęciu całej organizacji, bo może okazać się, że podniesienie jakości (więc także ceny) zastosowanych materiałów przyniesie z kolei korzyść w postaci zmniejszenia odrzutu czy liczby reklamacji. Mniejsza liczba tych ostatnich generuje oszczędności w procesie obsługi tych zgłoszeń.
Musimy także pamiętać o jeszcze jednym obszarze trudnym do oszacowania poziomu oszczędności, mianowicie: reputacji naszej firmy. Jeśli jakość naszych produktów i usług rośnie, liczba reklamacji spada, więc nie musimy troszczyć się o straty wizerunkowe.
Oszczędności w zakupach firmowych na przykładzie artykułów BHP
Rozważmy przykład zakupu artykułów BHP w firmie X. Przejdziemy przez różne obszary poddane optymalizacji, żeby zobaczyć, w jaki sposób możemy w nich mierzyć oszczędności.
- Oszczędności mierzone w koszcie kategorii zakupowych
Wychodzimy od sprawdzenia danych archiwalnych na temat zakupu danej kategorii, w tym przypadku artykułów BHP. Analizujemy i sumujemy dotychczasowe faktury. Najlepiej byłoby zestawić i porównać ceny wszystkich artykułów oddzielnie, dzięki czemu uzyskalibyśmy ceny jednostkowe dla poszczególnych pozycji i szukać oszczędności na większym poziomie szczegółowości. Do przygotowania takiego zestawienia mogą nam się przydać tabele przestawne (zobacz, jak przygotować tabelę przestawną dla kategorii zakupowych).
Jeśli chcemy określić bieżącą wartość kategorii (tutaj artykułów BHP), mnożymy archiwalne zapotrzebowanie przez bieżącą cenę, jaką płacimy za asortyment z tego segmentu. W przypadku kontraktu rocznego, gdzie mamy gwarantowane ceny stałe, o ile nie aneksowaliśmy warunków umowy, wartość archiwalna powinna być równa wartości bieżącej.
Jeżeli chcemy obliczyć oszczędność wynikającą z nowo negocjowanej oferty, zestawmy ją z wartością bieżącą dla danej kategorii, pamiętając o tym, aby zastosować odpowiedni współczynnik wynikający ze zwiększenia lub zmniejszenia ilości kupowanego asortymentu. Jak? Spójrzmy na poniższy przykład.
W 2015 roku firma X zatrudniała 100 pracowników, dla których kupiliśmy artykuły BHP za łączną kwotę 401 200 zł (to nasza wartość archiwalna). Biorąc pod uwagę aktualne ceny, obliczamy bieżącą wartość tego wolumenu na kwotę 415 810 zł.
Plany rozwojowe firmy zakładają wzrost zatrudnienia o 5 pracowników (5%). W oparciu o nie przygotowujemy zapytanie ofertowe, a następnie dogrywkę lub aukcję zakupową, która ustala wartość bieżącą zamówienia na poziomie 418 340 zł. Jeżeli chcemy skutecznie porównać wartość bieżącą z wartością nowej oferty, powinniśmy podnieść wartość bieżącą o wspomniane 5% (poprzednio kupowaliśmy tylko dla 100 pracowników, teraz musimy wyliczyć koszt zużycia artykułów BHP dla 105 pracowników).
0,05 x 415 810 zł + 415 810 zł = 436 600 zł
W porównaniu z wartością nowej oferty, którą uzyskaliśmy w procesie zapytania ofertowego i negocjacji ceny, wychodzi nam, że nowa oferta jest korzystniejsza o 18 260 zł, czyli 4 %.
- Oszczędności mierzone w nakładzie pracy działu zakupów
Ten sposób zakłada oszacowanie czasu pracy poszczególnych pracowników działu zakupów/zaopatrzenia potrzebną na zarządzanie procesem zakupowym. Wróćmy do przykładu firmy X kupującej artykuły BHP.
Case study
Do tej pory każda osoba decyzyjna z poszczególnych jednostek produkcyjnych w firmie zbierała zapotrzebowanie na artykuły BHP i zgłaszała je do jednego z pracowników zajmujących się zakupami. I tak, jeden dział zgłaszał zapotrzebowanie raz w tygodniu, drugi – raz na dwa tygodnie, a jeszcze inny – co miesiąc. W firmie X funkcjonuje 7 działów produkcyjnych i każdy z nich zgłasza zapotrzebowanie w innym momencie.
Zarządzanie tak chaotycznym, pozbawionym organizacji procesem zakupu artykułów BHP nie jest łatwe. Co więcej, znacząco angażuje pracowników działu zakupów, który musi możliwie skonsolidować zapotrzebowanie, a następnie je zamówić. Wydłuża ich czas pracy, a więc podnosi koszty. Jak?
Pracownik działu zakupów firmy X otrzymuje miesięczne wynagrodzenie netto na poziomie 4 000 zł, czyli koszt pracy takiego pracownika na poziomie pracodawcy, zgodnie z kalkulatorem płacowym, to 6 808 zł. Przyjmijmy teraz, że obsługa skomplikowanego procesu zarządzania zakupami artykułów BHP pochłania średnio 15% czasu pracy wspomnianego pracownika.
Oszacujmy oszczędność kosztu czasu pracy naszego pracownika:
6 808 zł x 12 x 15% = 12 254 zł w skali roku
Jeśli weźmiemy pod uwagę to, że w procesie negocjacji cen zamówienia udało nam się zaoszczędzić kwotę 18 260 zł, razem uzyskaliśmy już oszczędność w wysokości 30 514 zł. Jeżeli jeszcze zastosujemy rozwiązania vendingowe (dystrybuując artykuły w automatach vendingowych), – to prawdopodobnie zredukujemy też zużycie asortymentu, generując dalsze oszczędności.
Dobry pomysł! Ciekawym rozwiązaniem jest objęcie umową ramową dostępu do platformy zakupowej online u konkretnego dostawcy, gdzie nasi pracownicy będą mogli bezpośrednio składać zamówienia. To także przyśpieszy i ustandaryzuje proces, a my zyskamy dodatkowe narzędzie controllingowe*.
Oszczędności rosną wraz z… jakością
Optymalizacja tych dwóch obszarów w zarządzaniu zakupami firmowymi przyniesie nie tylko mniejsze koszty.
Podnosząc jakość kupowanych produktów, zwiększymy też prawdopodobnie wolumen zamówienia. Powinniśmy też zmniejszyć ilość reklamacji związanych z usługą czy produktem i jednocześnie obniżyć koszt ich obsługi, w tym koszt wymiany towaru czy koszty związane z ryzykiem wizerunkowym. Co więcej, wzrost reputacji może się także przełożyć na wzrost sprzedaży lub/i podniesienia marży.
Jak zweryfikować ten potencjalny zysk dla firmy? Po pierwsze musimy określić koszt zakupu surowców/półproduktów o wyższej jakości niż w archiwalnych zamówieniach. W tym celu przygotowujemy zapytanie ofertowe – uwzględniające nową specyfikację. Po drugie powinniśmy uzyskać dane wynikające z obliczenia kosztów reklamacji. Teraz szacujemy wzrost rentowności, wynikający z potencjalnego zwiększenia sprzedaży i/lub marży na wyrobie gotowym. Porównujemy uzyskane parametry, sprawdzając, czy nowa strategia opłaci się naszej firmie.
Na blogu Aleo w oszczędnościach mierzymy wysoko.
