Skąd biorą się w firmie oszczędności kosztowe?

Prowadząc przemyślaną politykę zarządzania kosztami w przedsiębiorstwie, możemy przez wydatki generować oszczędności, a poniesione nakłady finansowe przekuć w redukcję przyszłych kosztów. Jak?

Już w pierwszym tekście na naszym blogu, pisząc o roli kupca w firmie, podkreślaliśmy przewagę przemyślanego procesu zakupowego. Pisaliśmy o tym, że nie zawsze najniższa cena i chęć redukcji kosztów ad hoc są najlepszym sposobem na firmowe oszczędności.

Oszczędności firmowe nie mogą być już dzisiaj dłużej rozumiane jedynie jako redukcja kosztów – potrzebne jest szersze spojrzenie, a taką perspektywę daje właśnie podejście cost avoidance¹.

Redukcja a unikanie kosztów firmowych

Redukcja kosztów (cost reduction) definiowana jest jako zmniejszanie wydatków na usługi lub produkty, która odnosi się do bieżącej sytuacji, oszczędzamy koszty “w tej chwili”. O redukcji kosztowej mówimy, gdy za ten sam produkt lub usługę zapłacimy mniej niż w przypadku wcześniejszych zakupów. Działanie takie obejmuje m.in.:

• bezpośrednią redukcję kosztów, np. zmniejszenie rocznych opłat leasingowych, obniżenie kosztów telekomunikacyjnych lub obniżona opłata rocznej konserwacji infrastruktury IT,
• doskonalenie procesów, efektem którego są realne i mierzalne oszczędności, uzyskane dzięki zwiększeniu produktywności oraz zmniejszeniu zużycia surowców/produktów,
• redukcja cen netto surowców zamówionych w stosunku do cen z poprzedniego roku,

Unikanie kosztów (cost avoidance) polega na unikaniu czy może zapobieganiu wystąpieniu wydatków w kategoriach, które cechuje zmienność i dynamika czynników (np. przy zmianie ilości zamawianego asortymentu). Pojęcie to, w przeciwieństwie do wspomnianej redukcji kosztów, odnosi się głównie do przyszłych zakupów i określa sytuacje typu: ile byś zapłacił, gdybyś nie poniósł wcześniejszych nakładów.

To kalkulacja różnicy pomiędzy poziomem bieżących wydatków a poziomem przyszłych kosztów, które poprzedzą zmiany w naszych procesach, podejściu – zmiany, które teraz mogą pociągnąć za sobą większe nakłady finansowe, czasu, energii, ale w przyszłości pozwolą zaoszczędzić więcej.

Np. jeśli zatroszczymy się o stan samochodów w firmowej flocie i poniesiemy wydatki na serwis, w przyszłości możemy uniknąć o wiele większych wydatków związanych z kosztownymi naprawami. Jeśli zainstalujemy w firmie system inteligentnego oświetlenia i wymienimy żarówki na energooszczędne świetlówki – co prawda najpierw poniesiemy koszty, ale te w przyszłości zostaną zwrócone jako oszczędności. Z nawiązką.

Różnicę między powyższymi podejściami jeszcze lepiej zrozumiemy na poniższym przykładzie:

Gdy oszczędzamy koszty… Zwykle kupujemy 5 długopisów po 1 zł każdy. Ponosimy wydatek wielkości 5 zł. Jednakże aktualnie nasz dostawca wprowadził rabat w wysokości 20 gr na każdym długopisie (okazja!). W przypadku zakupu naszych 5 długopisów daje nam to oszczędność na poziomie 1 zł.

Gdy unikamy kosztów… Zwykle kupujemy 5 długopisów po 1 zł każdy. Postanowiliśmy wynegocjować z dostawcą niższą cenę za długopis (podejście proaktywne). Uzyskaliśmy cenę na poziomie 80 groszy i chcemy kupić 10 długopisów (czynnik dynamiczny). Kupujemy więc 10 długopisów, płacąc za całość 8 zł. Przed negocjacjami zapłacilibyśmy 10 zł, więc uniknęliśmy tym samym kosztów na poziomie 2 zł.

Co możemy zrobić, żeby uniknąć kosztów w firmie?

W ramach prowadzenia takiej polityki oszczędnościowej możemy wyróżnić następujące działania:

• Zabezpieczenie się przed podwyżkami cen (np. surowców) – pomimo rosnącej ceny na rynku,
• negocjacje ceny przyszłego zakupu, która będzie niższa niż cena początkowa,
• uzyskanie dodatkowych usług w ramach dotychczas funkcjonującej umowy współpracy, bez ponoszenia dodatkowych nakładów finansowych (np. rozszerzenie umowy z dostawcą drukarek o bezpłatny serwis lub materiały eksploatacyjne),
• długoterminowe kontrakty, w których zabezpieczamy się stałą ceną (mimo wzrostów na rynku) i które często pozwalają nam na wynegocjowanie niższej ceny niż początkowa,
• wprowadzenie nowego procesu produkcyjnego, który zużywa mniej materiałów2,

Jak przystąpić do określenia takich obszarów w firmie do potencjalnych oszczędności? Jeżeli przez długi okres czasu nie sięgaliśmy po audyt łańcucha dostaw, na pewno znajdziemy kilka realnych szans na redukcję lub właśnie uniknięcie niektórych kosztów.

Poziom oszczędności wygenerowanych z polityki unikania kosztów będziemy mogli określić dopiero porównując dane archiwalne o kosztach z bieżącymi wydatkami³. Przy czym dobre rozeznanie w tych historycznych wydatkach przedsiębiorstwa, wiedza o rynku i podejście do zakupów szersze od szukania natychmiastowych oszczędności to przepis na prawdziwą redukcję kosztów w firmie⁴.

Od czego zacząć analizę łańcucha dostaw?

Należy wziąć pod uwagę koszty związane ze wszystkimi procesami dziejącymi się w firmie:

– produkcja (koszty surowców, ich przetwarzania, przeładunku),

– części (projektowanie, surowce, komponenty i koszty produkcji),

– koszty operacyjne (inwentaryzacja, dystrybucja, ogólne koszty administracyjne),

– transport (koszty załadunku, przesyłki, ubezpieczeń),

– zakupy firmowe (negocjacje, kontrakty, płatności),

– sprzedaż (negocjacje, kontrakty, płatności)⁵,

W tych obszarach należałoby sprawdzić:

1) czy i w których kategoriach można byłoby zastosować metodykę LEAN Management lub Six Sigma (metody zarządzania jakością),

2) którymi nieprodukcyjnymi zakupami (indirect) nie zajmujemy się systematycznie (z braku lub niewystarczającego zarządzania daną kategorią indirect),

3) stosowaną technologię produkcji w kontekście wprowadzenia innowacyjnych rozwiązań mających wpływ na analizę i zużycie strategicznych surowców oraz części,

4) procesy oraz używaną technologię w codziennych działaniach (czy korzystamy z najlepszych dostępnych rozwiązań).

Istotną kwestią jest w tym przypadku sprawdzenie, czy posiadamy wystarczającą wiedzę na temat naszych wydatków (przynajmniej 90% naszych wydatków powinna być zidentyfikowana). Wtedy łatwiej będzie nam regularnie identyfikować możliwość oszczędności kosztowych.

Dobrze jest również sprawdzić, czy w trakcie obliczania wydatków uwzględniamy w całkowity koszt operacyjny. Total Cost of Operations (TCO) – zawiera koszty bezpośrednie oraz pośrednie, a także wartości niematerialne, którym można przypisać wartość pieniężną – np. czas dojazdu serwisu lub prosty sposób montażu danego komponentu. Zweryfikujmy też, czy uwzględniamy Total Value Management (TVM) przy wyliczaniu kosztu każdego przyszłego zakupu. TVM to kolejna miara obok TCO, która pozwala jeszcze szerzej spojrzeć na proces zakupów firmy – dzięki kompleksowej ocenie każdej kupowanej pozycji (asortymentowej) i tego jak ma się ona do całkowitego poziomu kosztów według danej kategorii zakupowej oraz do celów i strategii kosztowej przedsiębiorstwa6.

Reasumując, cost avoidance to aktywności zmierzające do redukowania przyszłych kosztów. Nawet jeśli te aktywności generują wyższe koszty w krótkiej perspektywie czasu, to jednak patrząc w przyszłość – możemy liczyć na to, że przyniosą firmie oszczędności.

¹ A procurement lesson: The value of cost avoidance,  http://www.sci-ware.com/a-procurement-lesson-the-value-of-cost-avoidance.cfm [01.12.2016].

2 Benchmarking Cost Savings & Cost Avoidance, http://www.naspo.org/dnn/portals/16/documents/Benchmarking_Cost_Savings__and_Cost_Avoidance.pdf [01.12.2016].

3 Understanding Cost Avoidance, http://www.conejousd.org/Portals/61/Energy/Understanding%20Cost%20Avoidance.pdf [01.12.2016].

4 Cost Reduction and Cost Avoidance, http://sourcinginnovation.com/glossary/CostReduction.php [01.12.2016].

5 Cost Reduction and Cost Avoidance, http://sourcinginnovation.com/glossary/CostReduction.php [01.12.2016].

6 http://www.esourcingwiki.com/index.php/Strategic_e-Sourcing_Best_Practices#Level_4_-_Total_Value_Management_.28TVM.29 [06.12.2016].